模仿OYO的華住,最大的問題顯然是太老了觀點

觀察君 2019-06-14 11:34
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導讀

在眼下,單體酒店市場已然成為國內酒店行業新的戰場。

根據《中國酒店產業報告》數據顯示,中國酒店存量市場約有92萬家單體酒店,占比超過85%,可觸達的市場規模接近1萬億。事實也的確如此,在眼下,單體酒店市場已然成為國內酒店行業新的戰場。

在2017年年底,OYO正式進入了國內的體量巨大的單體酒店市場,擴張速度驚人。與此同時,OYO的高速發展也讓傳統連鎖酒店華住等企業感受到了危機,開始跟風模仿OYO的商業模式。面對萬億的市場,究竟誰才是單體酒店市場最“止痛”的那一個呢?

賦能還是嗜血,畫貓畫虎終難畫骨

一直以來,中國數量最多的單體酒店普遍面臨裝修物業老化、經營成本高、消費者年輕化帶來的消費習慣改變以及行業競爭越來越大等諸多問題,另一方面,消費者也抱怨酒店設施老舊、服務非標準化、入住體驗差等消費痛點。

在這樣的情況下,為了更好地賦能單體酒店行業,OYO率先在中國開啟對國內碎片化酒店的整合之路,解決其在人才、品牌、成本、渠道等資源受限的困境,讓中小型單體酒店躍升為高質量的旅居空間,幫助酒店提高運營效率,增加營業收入。

正是由于戰略上的正確,OYO從2017年在深圳上線第一家酒店開始,就以平均3.2小時簽約一家門店,月均新增門店227間,月均入駐19個城市,平均15天改造上線的“速度”而震驚行業。

2018年,OYO更是創下業內最快速度,100天開拓了200個地級市、3500家酒店和16000個房間。2019年,OYO的目標是全國1500+城,2000+酒店,預計成為全球最大的連鎖酒店集團。

如此驚人的發展速度也讓行業內的競爭對手華住惴惴不安,便開始模仿OYO的發展模式,調整自己在單體酒店市場的戰略,推出類“OYO”模式的H連鎖酒店與一個新的流量平臺一宿。

據了解,H連鎖酒店的目標客戶和運營模式都與OYO酒店高度相似,甚至一邊公開質疑OYO燒錢,一邊模仿“不要求加盟費,只收取3%的管理費”,同時提出補貼2-3個月的費用。但OYO隨即宣布升級戰略,將中小單體酒店的品牌化模式從“支付加盟費、簡單抽成”的方式,轉變為品牌方與業主“共擔風險、共享收益”的2.0模式,另筑護城河。

所以,雖然華住與OYO都是整合廣大的單體酒店模式,但二者在實踐中存在明顯差異。具體而言,華住對酒店業主沒有任何投入,一開始就收取幾十萬的加盟費用,而其所有的損失都由業主自己承擔。

此外,其目前剛上線的“一宿”并沒有用戶的積累,在華住會APP上也沒有相應的導流入口,“一宿”的用戶獲取純靠“放養”,華住現在給到“一宿”唯一的資源就是會員體系的打通。也就是,只要用綁定過華住會員的手機登錄一宿,便可直接綁定“華住星會員”信息,但會員的打通其實對“一宿”用戶的增長并沒有帶來實質性的幫助。

而OYO則是拿出真金白銀幫助碎片化的單體酒店進行改造,一方面利用互聯網技術提升其運營管理能力,另一方面加大對物業更新改造的投入,使之躍升為高質量的旅居空間,進而提升酒店的價值。如此,OYO與酒店業主風險共擔,收益共享,和酒店一起共同成長。

所以,華住對于其旗下的單體酒店來說,更像是一個吸血者,通過一系列的收費從酒店拿錢。而OYO則更像是一位農夫,通過精細化的栽培使得酒店的品牌競爭力越來越強,生意越來越好,從而與酒店業主共享增長的收益。所以,OYO更愿意先投資而不是先吸血。由此,華住與OYO誰是行業的賦能者,誰是行業的吸血者,一目了然,高下立判。

此外,華住此次投資H連鎖酒店,也不見得是真的鐘情于中小酒店市場,而是一種內心焦慮,害怕OYO做強的表現。正如酒店產權網馮少輝所表示的那樣:“華住酒店投資H連鎖酒店主要目的在于屏蔽對手,此前該公司主要在經濟型、中端型酒店布局,門檻不高,其擔心的是OYO在酒店數量累積完成之后,向上發展,從而給自身帶來威脅”。

盡管華住一直在效仿OYO模式,但事實上,兩者截然不同。華住從成立開始,就是搶錢。就是通過收取加盟費及高額管理費,來吸業主的血,把風險丟給業主。而OYO酒店是在解救中小業主,通過價值投入,合作共贏。

快速奔跑還是穩步前行,新勢力與頑固派的戰爭

有人曾說,中國的酒店不需要OFO,狂歡之后必然一地雞毛。但事實上,這一點受到質疑的原因不外乎在最開始的時候燒錢獲客這一模式。

然而不得不說的是,暫時的虧損并不意味著就未來就不盈利,如果因為一家年輕公司在創業階段著力提升“市場占有率”、花錢做推廣、補貼幫助業主進行運營管理來推斷OYO就是“下一個OFO”很大程度上是有失偏頗的,甚至十分可笑。

移動互聯網時代,企業間競爭的實質其實就是對用戶流量的爭奪、對用戶時間的爭奪。而過去多年的互聯網發展歷史當中留下的經驗也是先圈用戶,行業里的用戶都到你這來了,賺錢自然不成問題。

零售界的亞馬遜和京東,在早幾年里也都因為虧損而備受詬病,這是因為它們把錢花在倉儲物流等基礎設施上,提高服務質量。而如今,一個是世界估值最高的公司之一,另一家也已經連續多個季度實現盈利了。對于一個企業的價值判斷不應該以暫時的現金流來得出結論,要從長遠的眼光去看待。事實上,OYO之所以要快速的奔跑,正是出于先做規模,有了規模之后才能降低成本,進而提升酒店的競爭力的考量。

事實上,互聯網公司一般都是先圖MAU、DAU再力爭GMV,下面輪到Revenue。最后才關心一下Net income。商業化應該建立在規模效應和網絡效應的基礎上,過早追求商業化可能還會阻礙品牌的擴張速度。

所以,今天的OYO與華住等傳統酒店從業者的競爭,表面上看是打法上的差異,實際是思維上的差距。中國需要更有活力,更具擔當的新勢力,而不是只知道嗜血,只為了股價的老頑固派。如同拼多多印證的下沉市場的巨大,萬億級的市場,巨大的存量單體酒店,需要有擔當,愿意付出的新勢力來解救,從而真正的實現下沉市場的消費升級,這需要極大的魄力和執行力。而從管理團隊和人才上看,OYO是一個年輕的充滿活動的企業,創始人年僅25歲,而華住的季琦,已經52歲。

攜手OTA還是放棄OTA,生態圈與單打獨斗的比拼

5月27日,攜程宣布與OYO 酒店達成深入戰略合作,攜程表示未來將對入駐OYO 的酒店,從品牌、人才、技術、流量和運營等多方面進行支持,雙方將在合作共贏的關系之下,進一步激活下沉市場的消費需求,發揮各自優勢,助推中國酒店住宿消費和體驗的整體升級。

而華住方面,卻多次與OTA鬧翻,斷供、封殺私聯、推出“一宿”劍指OTA,事實上,在當今日益壯大的消費習慣面前,單體酒店行業盲目抵制OTA不僅不利于消費者的體驗,更是螳臂擋車之舉。

眾所周知,作為資源整合的服務平臺,美團、攜程等OTA平臺擁有充沛的流量,訂酒店之前首先拿出美團等APP搜一搜目前幾乎成為了一種消費習慣。毫無疑問,OTA平臺能夠為酒店帶來不低的流量。更為重要的是,接入OTA平臺也能夠得益于其后臺的大數據分析,夯實OYO在精細化運營方面的能力。

例如,OTA平臺的大數據會計算出在某一段時間、某個地區、某一種房型、某一個價格區間熱度,酒店也可以通過OTA平臺的投放從而為自己的運營提供數據參考。

所以,與OTA等平臺進行合作,雙方能夠在流量互換、場景互通、數據運營、品牌宣傳等方面開展深度合作,優勢互補,把OYO酒店的規模優勢和精細化管理運營能力與OTA平臺的流量優勢深度融合,從而為消費者提供更加便捷、優質的住宿體驗,進一步激活下沉市場的消費需求。

在筆者看來,企業的優勢有兩方面。一方面是競爭優勢,另一方面則是與其他企業進行生態協同的優勢。在如今充分的市場競爭狀況下,企業與企業之間直接競爭上的差距呈現出越來越小的狀況,而生態系統的系統作戰則成為了當今主流的競爭意識形態。

在華住一片抵制且鄙視OTA之際,OYO卻在積極擁抱OTA,盡最大的力量提升用戶的體驗,為用戶帶來便捷,誰更具有戰略眼光,誰在真正服務市場、服務消費者,可以說是一目了然。

OYO 華住 酒店
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